27 мая 2026
РБК Pro: Компании превратились в банки своих клиентов: как решить проблему
Просроченные платежи бизнесу в России впервые превысили 8 трлн руб (Росстат). Масштаб цифры тревожит, но для компаний важнее сдвиг в природе проблемы: просрочка перестала быть историей про отдельных “сложных” контрагентов . В 2026 году это тема управления оборотным капиталом.
Разберемся, что именно изменилось и как стоит действовать.
Отсрочка как финансовый продукт: стоимость денег изменила правила игры
Было: Компании воспринимали отсрочку как инструмент поддержания отношений с контрагентами – встроенную норму, почти бесплатную. Стоимость денег влияла на сделку лишь косвенно, а дебиторка была “бухгалтерским хвостом” выручки.
Изменилось: При ключевой ставке 14,5% длинная отсрочка имеет измеримую цену – поставщик фактически финансирует потребность покупателя в ликвидности за счет собственной маржи или заемных ресурсов. Дебиторский портфель превратился в скрытый кредитный. Этот эффект прямо отражается на марже и ликвидности каждый отчетный период.
Что делать: Рассматривать отсрочку как финансовый продукт с понятной стоимостью и риском, а не как условие по умолчанию. Это меняет саму рамку принятия решений: на первый план выходят вопросы, на каких условиях допустимо кредитовать покупателя, какой лимит соответствует его профилю, сколько стоит дополнительный срок и какие события автоматически запускают пересмотр условий.
Допуск к отсрочке: появился новый инструментарий
Было: Проверка контрагента выглядела фрагментарно – смотрели отчетность, пробегались по судебным базам, сверялись с внешними сервисами и принимали решение “по опыту”. Никакого единого и верифицированного источника оценки финансовой устойчивости партнера не существовало.
Изменилось: С 1 января 2026 года ФНС получила полномочия проводить оценку достоверности и соответствия отчетных данных организаций установленным критериям; результат оформляется в виде выписки. Основанием для этого стал Федеральный закон от 23 июля 2025 года № 254-ФЗ.
В конце 2025 года ФНС обновила методику анализа: расширила систему показателей, добавила отраслевую специфику и возможность формировать произвольный шаблон выписки. В январе 2026 года в сервисе появился “скоринг-конструктор”, позволяющий собирать модель оценки под конкретную задачу пользователя. ФНС отдельно подчеркнула, что выписка может использоваться для понимания финансовой устойчивости и надежности потенциального партнера.
Что делать: Встроить выписку ФНС в стандартный процесс входного анализа и закрепить критерии допуска к отсрочке в кредитной политике. Это снижает долю интуитивных решений и создает аудируемый след – компания может объяснить, на каком основании лимит был выдан или не выдан. Мой опыт показывает: заметное снижение просрочки дают именно решения на этапе допуска, а взыскание работает уже с последствиями.
Ценовая настройка отсрочки: длинный срок должен стоить денег
Было: Условия оплаты были универсальными или почти универсальными. Длинная отсрочка (от 60 дней) не отличалась по цене от короткой и оставалась бесплатным источником финансирования для покупателя.
Изменилось: При нынешней стоимости капитала одинаковые условия для предоплаты и 90-дневной отсрочки означают скрытую субсидию клиенту за счет поставщика. Это измеримый расход, который напрямую съедает маржу.
Что делать: Дифференцировать условия по сроку оплаты. Рынок по-разному воспринимает прямую “плату за финансирование”, поэтому выбор механики зависит от сегмента: в одних случаях лучше работает скидка за раннюю оплату, в других – ценовые уровни в зависимости от срока платежа, в третьих – привязка условий к дисциплине конкретного клиента, когда стабильное поведение открывает доступ к более длинным срокам на прозрачных правилах. Важен сам принцип: дополнительный срок имеет стоимость, и ликвидность поставщика перестает быть бесплатным ресурсом.
Управление лимитами: от разового решения к динамической схеме
Было: Лимит дебиторской задолженности устанавливался при заключении договора и, как правило, не пересматривался до появления явных проблем. Разделения ответственности между коммерческим и финансовым блоком не было: менеджер по продажам де-факто принимал и коммерческое, и кредитное решение.
Изменилось: В условиях высокой стоимости денег и роста просрочки статичный лимит перестал быть адекватной конструкцией. Поведение контрагента меняется быстрее, чем раньше, а значит, риск меняется вместе с ним.
Что делать: Разделить два решения – продажу и предоставление отсрочки. На практике это будет выражаться в том, что коммерческий блок отвечает за сделку в рамках утвержденной политики, а финансовая функция задает кредитный лимит, срок отсрочки, условия пролонгации и триггеры пересмотра. Сами лимиты и сроки нужно сделать динамическими – привязать к сигналам платежной дисциплины. Частые сдвиги графика, ухудшение ритма оплат, рост спорности закрывающих документов или резкие запросы на увеличение лимита должны автоматически запускать пересмотр условий.
Там, где длинная отсрочка – это рыночная норма цепочки поставок и конкурировать с ней напрямую невозможно, разумно подключить факторинг: он позволяет разгрузить баланс и осознанно оставить у себя тех клиентов и те сроки, которыми компания готова управлять самостоятельно, переводя более чувствительные и рискованные цепочки во внешнюю инфраструктуру.
По данным Ассоциации факторинговых компаний, факторинговый портфель на 1 января 2026 года составил 2 трлн 881 млрд рублей, а число активных клиентов за 2025 год выросло до 20 873 компаний. Это показатель того, что бизнес все чаще использует внешние инструменты, чтобы разгружать баланс и снижать давление на ликвидность.
KPI коммерческого блока: что и как измерять иначе
Было: Коммерческий блок мотивировался выручкой, а условия оплаты были инструментом ее достижения, и никто не считал, сколько эта выручка стоит с учетом оборотного капитала.
Изменилось: Когда деньги дорогие, рост объема через расширение сроков оплаты может ухудшать экономику сделки. Выручка без учета стоимости ее финансирования – неполная метрика.
Что делать: Добавить в управленческую отчетность показатели, которые делают “цену” роста видимой: сколько дебиторки требуется для достижения плановой выручки, каков срок оборачиваемости дебиторской задолженности, какая доля портфеля уходит в просрочку и как она меняется во времени. Отдельно учитывать стоимость финансирования длинных сроков в рублях как реальный расход. Такая связка KPI постепенно выравнивает мотивацию: рост остается целью, но его стоимость становится видимой для всей управленческой команды.
Ранние сигналы просрочки: от ожидания к наблюдению
Было: Реакция наступала при формальной просрочке – когда платеж не пришел в срок. К этому моменту время для мягкого урегулирования, как правило, уже было упущено.
Изменилось: Проблема фиксируется заранее и через повторяющиеся признаки.
Что делать: Выстроить ежедневный мониторинг поведенческих сигналов: клиент начинает дробить платежи, просит изменить график без объяснений, чаще оспаривает акты, затягивает подписание первички и при этом просит расширить лимит. Каждый сигнал по отдельности объясним, но в совокупности они показывают ухудшение платежного поведения. Как только поведение отклоняется от привычного ритма, кейс должен попадать в поле зрения казначейства и коммерческого блока, а при необходимости – юридической функции.
Дальше должен применяться сценарный выбор: ограничить лимит и защитить следующую поставку частичной предоплатой; предложить иной график с фиксацией правил документооборота; подключить факторинг или заранее подготовить правовую позицию по спорным документам.
Когда крупный не платит малому: обратная сторона просрочкиБольшинство рекомендаций по управлению дебиторской задолженностью написаны с позиции компании, у которой есть выбор: выдать лимит или нет, установить цену отсрочки, приостановить поставку. Но значительная часть просрочки устроена иначе — это ситуация, когда крупный покупатель просто не платит малому или среднему поставщику. Здесь инструменты симметричных переговоров не работают: разрыв в размере, зависимость от одного клиента и страх потерять контракт лишают МСБ большинства рычагов влияния. Почему эта проблема – системная. Крупный бизнес в России исторически использует МСБ как буфер ликвидности: длинные отсрочки де-факто навязываются через типовые договоры, где поставщик не в позиции обсуждать условия. Сегодня этот механизм стал особенно болезненным – МСБ фактически кредитует корпоративного клиента по рыночной ставке, не получая за это ничего. Что изменилось в инструментарии. Раньше у МСБ было два пути – ждать или судиться. Оба варианта дорого стоили: ожидание “съедало” ликвидность, суд требовал ресурсов и занимал месяцы. Сегодня картина несколько иная. Факторинг стал доступнее и дешевле для небольших компаний: фактор выкупает дебиторку к крупному покупателю, МСБ получает деньги сразу, а риск задержки платежа переходит к профессиональному участнику, у которого другие ресурсы для работы с должником. Особенно эффективна схема, когда крупный покупатель сам подключен к программе финансирования цепочки поставок – тогда поставщик получает финансирование под подтвержденную задолженность еще до наступления срока оплаты. Для контрактов с государственными и окологосударственными структурами появилось больше оснований применять законодательство о защите прав поставщиков в рамках 44-ФЗ и 223-ФЗ: сроки оплаты там нормируются, а нарушение фиксируется через официальные реестры. Это, конечно, не устраняет проблему, но создает документированную основу для претензионной работы. Наконец, исполнительная надпись нотариуса, о которой говорится выше, применима и в этой ситуации, если договор изначально был нотариально удостоверен. Для МСБ это реальная возможность сократить путь к взысканию, не тратя ресурсы на судебный процесс. Что делать на входе, пока еще есть выбор. Зависимость от одного крупного клиента – главный структурный риск. Если на него приходится больше 30-40% выручки, любая задержка платежа становится угрозой для всего бизнеса. Поэтому диверсификация портфеля клиентов должна стать финансовым приоритетом. Второй момент касается цены контракта. Если отсрочка навязана и изменить ее нельзя, она должна быть заложена в стоимость: МСБ, который продает крупному клиенту на 90 дней по той же цене, что и с предоплатой, субсидирует его ликвидность из собственного кармана. Это должно быть осознанным решением. |
Договорная конструкция: что изменилось в инструментарии взыскания
Было: Стандартный договор фиксировал сроки оплаты и санкции за просрочку. Взыскание почти всегда означало судебный путь – длительный и ресурсоемкий.
Изменилось: Инструментарий внесудебного урегулирования расширился. Федеральная нотариальная палата напомнила: исполнительная надпись нотариуса применима к нотариально удостоверенным договорам, предусматривающим передачу денег или имущества, при бесспорности требований взыскателя к должнику. Это означает возможность взыскания без суда – при условии, что конструкция заложена заранее.
Что делать: При подготовке договора учитывать не только коммерческие условия, но и механизм взыскания. Использовать конкретные настройки: четкие сроки подписания закрывающих документов, прозрачный порядок электронного документооборота, право приостановки поставок при нарушении графика, заранее прописанные последствия просрочки. Там, где профиль риска это оправдывает, применять нотариальное удостоверение с исполнительной надписью как опцию, устраняющую судебную стадию.
Сегментация: единая политика уступает место дифференцированной
Было: Кредитная политика была универсальной – одни сроки и лимиты для всех или почти для всех клиентов. Это упрощало администрирование, но маскировало реальные различия в риске.
Изменилось: Разные отрасли и типы сделок имеют принципиально разные источники риска. В стройке срабатывают кассовые разрывы внутри длинной цепочки подрядчиков. В дистрибуции сильнее влияет оборачиваемость и маржа. В проектном B2B многое завязано на закрытие этапов и документов. В сервисных контрактах – на регламенты приемки и бюджетные циклы клиента. Единые параметры не захватывают эти различия.
Что делать: Сегментировать кредитную политику – как минимум по отрасли, в идеале по типу клиента и типу сделки. Именно там проявляются разные рычаги управления и разные точки уязвимости. Универсальный подход в 2026 году означает либо избыточную жесткость для части портфеля, либо недостаточный контроль там, где риск реально высок.
Итог: дебиторская задолженность – портфель риска
Рост просрочки до 8 трлн руб. – это, безусловно, плохая новость, но для бизнеса это сигнал о смене правил игры. Дебиторка перестает быть бухгалтерским “хвостом” выручки и превращается в портфель риска, который требует управления на уровне ликвидности и стоимости денег.
Компании, которые сохранят отсрочку в формате “по привычке”, продолжат оплачивать ликвидность рынка из собственного баланса. Компании, которые выстроят допуск через скоринг, зададут лимиты и понятные триггеры пересмотра, введут стоимость длинной отсрочки, подключат факторинг как инструмент сегментации и заранее соберут договорную конструкцию, смогут снизить просрочку без существенных потерь.